В предыдущей статье мы рассказали об опыте составления описания должности, и начали разбирать один из самых важных разделов описания должностей: «Область ответственности».  Именно этот раздел описания должности в большей степени используется при оценке должности.

Область ответственности должности

всегда начинается с глагола

Можно использовать любые подходящие глаголы. Единственный глагол, который вызывает сомнения – «Участвует». Старайтесь его избегать. Глагол должен отвечать на вопрос: «Что?» (список рекомендуемых глаголов здесь).  Далее нужно описать на что направлено действие (ответ на вопрос «Для чего?»). И в конце описать ожидаемые результаты, отвечая на вопрос «Для чего?».

При ответе на вопрос «Для чего?» можно использовать следующие варианты:

  • С целью;
  • Чтобы;
  • Для принятия руководством решения;
  • Для поддержки и т.д.

При ответе на вопрос «В рамках чего?» (ограничения) можно использовать следующие варианты:

  • В рамках бюджета;
  • В рамках стратегии в области…;
  • В рамках политик, регламентов…;
  • В рамках принятых внутренних правил в компании (в этом случае нужно обязательно внести ясность в данный термин).

и так далее.

Ответ на этот вопрос нам нужен при оценке должности по фактору «Область решаемых вопросов – свобода мышления», но об этом в следующих статьях.

Области ответственности должности

контроль качества описания

При составлении областей ответственности обратите внимание:

  • Выбор глагола действия. Отражают ли они реальный вклад должности?
  • Описан ли ожидаемый результат в области ответственности? Иногда возникает ситуация, что области ответственности дают один и тот же результат деятельности. Подумайте! Возможно надо просто соединить эти области ответственности в одну;
  • На построение предложений: действие – объект – ограничения – результат;
  • Что одна из областей ответственности не является собственно целью должности;
  • Располагайте области ответственности в приоритетном порядке (не обязательное условие);
  • Определены ли рамки и ограничения;
  • Области ответственности измеримы;
  • Не перепутаны ли степени ответственности руководителя и подчиненных. Основная суть: «кто отвечает» (кого уволят за неисполнение J).

Давайте теперь разберем «Цель должности»

Для определения цели должности мы можем подсказать следующие вопросы:

  • Каков основной вклад должности в достижение целей компании?
  • Чего бы не было, если бы должности не существовало?
  • Зачем вообще нужна эта должность?

Приведенные вопросы помогают начать формулировать «Цель должности». Структура предложения, описывающего цель должности следующая:

  • Рамки;
  • Глагол;
  • Объект;
  • Результат.

Цель должности

контроль качества описания

Важно:

  • Связь между «Что?» и «Зачем?»;
  • Избегайте слишком масштабных вкладов, выходящих за рамки возможностей должности;
  • Не перечисляйте области ответственности, а сделайте настоящее резюме;
  • Проверьте правильность выбора глаголов действий;
  • Разграничивайте цели должности руководителей и подчиненных.

Показатели результативности

При описании этого раздела мы используем, как базу, результаты областей ответственности, либо используем показатели из уже составленных матриц эффективности должностей (если таковая есть в компании).  Для нас в данном пункте важно провести проверку: насколько должность может достигать результатов, которые отражены через показатели результативности. Из своей практики данный пункт не является ключевым, а больше выполняет роль справочной информации.

Измерители должности (количественные показатели, которые измеряют влияние должности)

Зачем нужна нам эта информация? Если мы в дальнейшем не собираемся проводить оценку должности – данная информация не несет в себе существенной значимости. Если мы будем оценивать должность, то для нас будет важна следующая информация:

  • Количество «прямых» подчиненных и наличие среди них руководителей. Это влияет на оценку должности по критерию «Планирование, организация и интеграция процессов – управленческие Знания и Умения».
  • Бюджеты и влияние на них должности. Эта информация нам будет необходима при оценке фактора «Важность (область) воздействия».  В своей практике мы по-разному относились к этому показателю. Сейчас мы его рассматриваем как справочный показатель должности в случае если должность не имеет влияние на финансовые средства. В случае описания и оценки должностей ТОП менеджеров показатель является важным.

Знания и опыт. Представьте Вас повысили в должности, и вы описываете рекрутерам должность. Вы описываете человека с минимальным требованиями, необходимыми для выполнения этой должностью функций. При заполнении этого раздела описания должности можно задавать контрольный вопрос: «Если бы должность была вакантна, какие требования были бы предъявлены к кандидату?». При описании необходимо определить:

  • Необходимый минимальный уровень образования и специализации для данной должности;
  • Необходимый профессиональный и технический опыт;
  • Управленческий опыт;
  • Специальные навыки.

Важно! В описании знания и опыта должны отражаться потребности должности, а не Ваши представления или резюме конкретного должностного лица. Мы используем данный раздел описания должности при оценке должности по фактору «Знания и Умения».

Контроль качества описания должности

При оценке качества описания должности нужно задать себе следующие вопросы:

  • Понятно ли описание должности? Избегайте трудного языка и некорректно составленных предложений.
  • Не слишком ли описание перегружено деталями, отчего страдает ясность изложения и читаемость?
  • Закончено ли описание, т.е. содержит ли всю необходимую информацию?

Мы в своей практике никогда не видели хорошо описанную должность, как говорится «с первого раза». Прочитав описание, его лучше отложить, а затем вновь к нему вернуться. Должен возникнуть образ должности. Если возникли вопросы – задавайте и получайте ответы. Главное – не торопитесь. Чем точнее будет описана должность, тем проще Вам будет в дальнейшем проводить оценку должности.

А теперь я предлагаю пройтись с проверкой по основным разделам описания должности. Здесь я хочу отметить то, на что надо обратить внимание.

Общая информация.  Обратите внимание на название должности (как ни странно, но часто путаница начинается уже прямо здесь).

Органиграмма. Необходимо, чтобы в структуре были отражены названия должности, а не фамилии.

Области ответственности. Обращаем внимание на:

  • Глаголы действительно отражают реальный вклад;
  • Какой ожидаемый вклад каждой области ответственности?
  • Не перекрывают ли области ответственности друг друга?
  • Правильное построение предложений: действие, с целью, результат;
  • Область ответственности не повторяет цель должности;
  • Области ответственности расположены в соответствии с приоритетом;
  • Прописаны ли ограничения?
  • Может ли должностное лицо физически нести ответственность за перечисленные обязанности?

Цель должности. Обратите внимание на:

  • Не лежит ли ожидаемый результат за пределами деятельности должностного лица?
  • Проверяйте выбор глаголов, стремитесь к объективности;
  • Избегайте сложно построенных предложений, понимание которых может быть затруднено.

Образование и опыт работы. Что действительно необходимо для должности, а не то что думает должностное лицо на основании своей автобиографии.

Наши примеры описания должности можно посмотреть здесь.

Ну и в завершении давайте разберемся, что критично отобразить в описании должности для оценки должности.

На какие разделы в описании должности необходимо обратить внимание с целью  дальнейшей возможности использования ее для оценки должности

  • В разделе «Практические/специальные знания» нам понадобится информация о том, какие знания и навыки необходимы должности. Чаще всего эта информация отражена в разделе «Знания и опыт».
  • При оценке по фактору «Планирование, организация и интеграция процессов» необходимо отразить информацию какие должности находятся в подчинении или какими процессами управляет должность.
  • При оценке по фактору «Область решаемых вопросов – свобода мышления» необходима информация об ограничениях (рамках), которые существуют в организации при выполнении должностью своих обязанностей. Эту информацию мы берем из областей ответственности.
  • При оценке по фактору «Свобода действий» нам необходима информация о нормировании результатов деятельности должности. При оценке по фактору «Важность (область) воздействия» нам нужна информация об объеме бюджетов, которыми управляет должность.

Если кратко, то это все. Подробно об оценке должности мы расскажем в следующих наших статьях.

Описание должности Грейдирование
Анализ и описание должности. Часть 2.
Нематериальная мотивация Кафетерий для персонала
Нематериальная мотивация

Похожие записи

Кафетерий для персонала как нематериальная мотивация сотрудников

Кафетерий для персонала

Нематериальную мотивацию сотрудников сейчас все больше связывают с гибкой возможностью выбрать себе что-то, от чего не возможно отказаться. В этой статье мы расскажем о таком варианте создания нематериальной мотивации сотрудников на примере одного из наших проектов по созданию кафетерия для персонала.

Классификация должностей и оценка должностей

Классификация должностей в организации

 Классификация должностей – простая методология, которую можно использовать как альтернативу методике оценки должностей. Ее можно использовать везде: в бизнесе, в государственных структурах и т.д.

Оценка должности и грейдирование

Оценка должности и грейдирование

 Оценка должностей и грейдирование должностей дают нам возможность не только структурировать вознаграждение в компании. Они показывают взаимосвязь областей ответственности и уточнение операционной модели, а также позволяют проанализировать организационную структуру.

Грейдирование и оценка должностей

Оценка должностей

Методология грейдирования и оценка должностей, которыми мы пользуемся, являются классическими и используется многими компаниями мира. Их можно использовать не только в бизнесе, но и в научных учреждениях, государственных структурах и даже в церкви.

Грейдирование должностей при построении системы вознаграждения

Грейдирование и оплата труда

Грейдинг (или грейдирование должностей) – это оценка должностей с последующим объединением их в группы. Не все компании управляют вознаграждением через систему грейдов. Есть большое количество других методов управления вознаграждением. В этой статье мы поговорим о построении грейдов.

Меню