Функциональная стратегия

Функциональная стратегия

Где начинается функциональная стратегия

Итак, где заканчивается «фантазия» – там заканчивается стратегия компании. Интересное заявление. Я бы продолжил. Где заканчивается стратегия, там начинается построение практической деятельности, направленной на реальные шаги по достижению той самой стратегии компании. Эти шаги делаются по так называемой функциональной стратегии. Это основа работы функциональных направлений компании.

В процессе планирования мы выделяем иерархию построения стратегий, а именно:

  1. Стратегия компании;
  2. Конкурентная стратегия;
  3. Функциональная стратегия.

Иногда выделяют еще корпоративную стратегию. Возможно, позже, мы вернемся, в другой статье, к размышлению о различии стратегий верхнего уровня. Но – это позже. Оставим на текущий момент эти рассуждения и перейдем к практике формирования функциональных стратегий.

Функциональная стратегия. Два варианта построения

  1. Снизу-вверх путем бесчисленных этапов согласования со стратегией компании. Все уровни включены и активно работают над построением планов и ставят себе задачи на установленный период. Значительный минус этой технологии – очень долго идет процесс согласований и чаще идет как процесс, который всем нравится. Компания в течение нескольких лет создает стратегии, которые на практике становятся устаревшими и требуют постоянного переосмысления и корректировки.
  2. Сверху-вниз, через каскадирование. Процесс более понятен для ТОП менеджеров, но требующий хорошей поддержки со стороны PR. Даже если планы до конца не согласованы, при таком варианте формирования функциональных стратегий можно уже двигаться в сторону достижения целей компании имея основные ориентиры, выраженные в проектах.

При формировании функциональных стратегий мы, чаще всего, определяем период планирования – год с разбивкой по квартальным планам. Первый плюс такого подхода – легко оценить прогресс движения к достижению стратегических целей компании (или достижения целей функциональных подразделений). Второй плюс – этот подход позволяет четко и понятно каскадировать цели компании в подразделения.

Используя систему построения планов, описанную выше, процесс ознакомления сотрудников со стратегией компании становится простым и понятным. Это важно, так как создает дополнительную мотивацию у сотрудников к работе над целями. Сотрудники понимают, что они должны делать, чтобы в конечном итоге компания достигла своих стратегических целей.

Прежде, чем мы перейдем к методологии, давайте определимся с термином «Функциональная стратегия». С нашей точки зрения – это план работы направления бизнеса, выраженный через цели и задачи, которые необходимо выполнить для достижения стратегических целей компании.

С чего мы начинаем написание функциональной стратегии? Прежде всего, знакомимся со стратегией, которая была заявлена на уровне компании.

Далее, мы в своей практике используем следующие инструменты:

Анализ конкурентной стратегии компании.

Нас интересует: как ценности нашей компании, которые мы предлагаем потребителю и «внешней среде (бизнес-среде)», контрастно выделяют нашу компанию. Мы строим кривую ценности (yellowtail). Рассматриваем вопрос о развитии ценностей или формируем дополнительные ценности, которые будут интересны рынку. Нам необходимо определиться с ключевыми факторами конкуренции. Данная технология нами взята из практики формирования стратегий «Голубого океана». При этом мы пользуемся классической решеткой: Упразднить – Снизить – Повысить – Создать.

Анализ ценностного предложения позволяет нам принять для себя решение о расстановке приоритетов между ценностями, отвечая на вопрос: с какими ценностями мы будем работать в текущем периоде или какие новые ценности будем создавать. Под данные решения мы формируем проекты.

При анализе мы обязательно НЕ забываем, что необходимо учитывать три  дополнительных качества нашей стратегии: фокус, дивергенцию, привлекательный девиз.

Фокус. На какие ценности делает упор компания в текущий период при построении своей стратегии. Инвестирование во все ценности сразу приводит чаще всего к высоким издержкам бизнес-моделей (о анализе и моделировании бизнес процессов здесь)

Дивергенция. Если компания, при построение своей стратегии, просто реагирует на действия своих конкурентов, то стратегия компании утрачивает свою уникальность. Мы стараемся выстроить функциональные стратегии, направленные на развитие ценностей, отличных от других компаний данного сектора экономики. При этом стараемся получить не похожую на другие компании кривую ценностей. Мы используем довольно простые действия, а именно: упразднение, снижение, повышение и создание. При этом нужно быть аккуратными, так как максимализм, который встречается при этих действиях со стороны менеджеров, может привести к потере ранее достигнутых конкурентных преимуществ.

Привлекательный девиз. Девиз должен не только понятно донести до потребителя наши ценности, но и содержать правдивую информацию, – в противном случае потребитель потеряет доверие к компании.

SWOT анализ

Следующим этапом мы проводим известный всем SWOT анализ. Для упрощения мы его структурируем, т.е. заранее задаем те области анализа, которые нам интересны. Например, при анализе сильных сторон мы вводим признаки: свойство продукта, восприятие торговой марки, упаковка и внешний вид, стоимость товара, ассортиментный ряд, персонал, преимущество в затратах, рекламное присутствие и методы продвижения, гибкость и скорость реакции на изменения, устойчивость персонала, оплата труда, система обучения и развития и так далее. При анализе возможностей: процессы и структуры, развитие технологий, новые потребители на существующих рынках, расширение ассортимента, увеличение частоты покупки, рост покупательной способности аудитории и так далее. Области анализа необходимо определить заранее и составить их описательную часть, что бы все участники однозначно воспринимали ту или иную область анализа.

К данной работе привлекаются не только ТОП менеджеры, но и их подчиненные, которые совместно с ТОП менеджерами проводят сбор информации для анализа и привлекаются к самому анализу. Это позволяет затем упростить процедуру каскадирования целей из функциональных стратегий на нижележащие уровни.

После составления SWOT анализа начинается самое интересное. Это первый этап формирования самой функциональной стратегии. Проводя попарное сравнение между нашими сильными сторонами и возможностями, мы определяемся чего мы можем достичь, используя сильные стороны. Формируем таблицы попарного сравнения. А дальше начинается аналитика того, что мы создали в результате сравнения сильных сторон и возможностей.

Из материала, который мы получили после попарного сравнения между сильными и слабыми сторонами, формируем основные цели и действия, которые необходимо выполнить, чтобы достичь наших возможностей. При этом оцениваем, как эти действия повлияют на слабые стороны компании и снизят влияние угроз.

Формирование целей и действий проводится ТОП менеджерами компании. В этом процессе можно использовать внешнего или внутреннего эксперта, который является фасилитатором процесса создания целей в индивидуальных встречах с ТОП менеджерами.

Цепочка логических рассуждений Формирование предварительной функциональной стратегии.

При формировании функциональной стратегии ТОП менеджеры используют следующую цепочку логических рассуждений, которые позволяют структурировать «хаос» и направить все усилия для достижения целей компании:

  • Инициатива (мероприятие) которое мы хотим выполнить;
  • Отвечаем на вопрос: «Зачем мы хотим выполнить инициативы и что это нам дает?»
  • Что ранее было сделано в компании в данном направлении. Ответ на этот вопрос даст нам возможность скорректировать ответ на предыдущий вопрос.
  • Сроки и кто конкретно несет ответственность за достижения результата (с кого спросят по результатам работы). Это стандартное правило любого планирования.
  • Показатели успешности выполнения инициативы (мероприятия) и целевые значения показателей, которые говорят об выполнении инициативы (мероприятия).
  • Анализируем нашу стратегию через известную систему сбалансированных показателей, чтобы понять сбалансированность наших целей.
  • На сухом остатке из нашей практики лучше оставить следующие разделы для обсуждения:
    • Перспектива (финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал);
    • Цель;
    • Показатели достижения цели (название, единица измерения, целевое значение, целевая дата достижения, периодичность измерения показателя);
    • Мероприятия, направленные на достижение цели.
  • После подготовки такой формы, функциональную стратегию можно выносить на обсуждение и корректировку.

Утверждение  и корректировка функциональной стратегии

Дальнейшие корректировки функциональной стратегии проводят, исходя из ресурсов (время, финансы и т.д.).

После утверждения функциональной стратегии мы проводим каскадирование стратегии. Обычно мы проводим рабочие группы, где знакомим сотрудников с анализом ценностей (кривой ценностей), SWOT анализом, утвержденными стратегиями.

Далее, в режиме командной работы по выработке управленческих решений, мы выделяем основные проекты и этапы проектов, которые необходимо выполнить для достижения целей функциональных стратегий.

Корректировка функциональных стратегий проводится раз в квартал или полугодие. На корректировку влияет наличие ресурсов в компании по достижению целей, финансовых ресурсов, изменение бизнес-окружения и др. Контроль достижения целей проектов, созданных для достижения целей функциональной стратегии проводится на регулярной основе. В случае необходимости проводится корректировка проектов (цели, мероприятия и д.). В нашей практике это происходит через 3-4 месяца от начала старта проектов.

К этому надо относится спокойно, так как невозможно сразу создать идеальную «форму и содержание» функциональной стратегии. Она живая и требует внимательного сопровождения, чтобы вся выполненная работа не превратилась в «фикцию».

Оценка должности и грейдирование
Оценка должности и грейдирование

Похожие записи

Карты трендов и предсказание будущего

Карты трендов

Если Вы правильно сделаете предположения о влиянии трендов и предпримете своевременно действия, направленные на снижение негативных влияний будущего на Ваш бизнес со стороны изменений внешнего мира или, наоборот, предпримете действия, направленные на развитие бизнеса в области сильного влияния трендов, Вы будете впереди других и Ваш бизнес будет успешным

Оценка должности и грейдирование

Оценка должности и грейдирование

 Оценка должностей и грейдирование должностей дают нам возможность не только структурировать вознаграждение в компании. Они показывают взаимосвязь областей ответственности и уточнение операционной модели, а также позволяют проанализировать организационную структуру.

Меню