Оценка должностей перед грейдированием должностей

Методологиями грейдирования и оценки должностей, которыми мы пользуемся, являются классическими и используется многими компаниями мира (Hay Group, Mercer, PwC и др). Их можно использовать не только в бизнесе, но и в научных учреждениях, государственных структурах и даже в церкви. Данные методологии подходят для любых структур.

Роль описания должности в оценке должности по методологии Hay Group

Чтобы оценка должности была выполнена с минимальным количеством ошибок, должность должна быть правильно описана. Мы очень хорошо должны себе представлять, как эта должность выполняет свою функцию. Какая цель должности, какой результат работы должности. какое влияние оказывает должность на тот или иной процесс, масштабы деятельности (объемы затрат, объем выручки за которую отвечает должность, бюджеты). Если нам не могут сформулировать цель должности, можно задуматься – а нужна эта должность вообще.

Любая должность существует в организации для достижения конечного результата. При достижении результатов, должности сталкиваются с задачами и решают определенные вопросы. И, для решения вопросов, должность (человек на этой должности) должен обладать определенными знаниями, умениями и навыками. Это логика проведения оценки. Об этом мы писали в статьях «Анализ и описание должности».

Правильное описание должности – это отражение понимания того, где и как выполняется работа в организации. Нет понимания – нет хорошей оценки.

Основная логика оценки должности

Грейдирование

Что нужно знать о должности, чтобы ее оценить.

  • Нам нужно понимать: «А зачем эта должность существует в организации?» или «Чтобы случилось, если бы этой должности не было?»;
  • Какой конечный результат мы ожидаем от этой должности? Это некий общий итог, который должность должна предоставить для организации
  • Измерители должности: как финансовые, так и не финансовые.
  • Мы должны понимать: кто дает задания должностному лицу. Откуда исходит то, что нужно делать и, как делать?
  • Какие должности находятся на этом уровне подчинения;
  • Если есть подчиненные: сколько их, какие они. Есть ли матричное подчинение.
  • Какой опыт (сколько лет опыта нужно этому человеку), какие знания необходимы человеку для этой должности;
  • Насколько автономна должность. Какие задачи она может выполнять самостоятельно. Какого рода решения она может принимать;
  • Территориальные рамки;
  • Окружающая среда (например интенсивность общения);
  • Требуемый уровень творчества (сложность решаемых вопросов);

Оценка должностей по методологии Hay Group. Важные правила.

  • Мы оцениваем должность такой, какая она есть на сегодняшний день;
  • Мы оцениваем должность, исходя из описания должности;
  • Когда мы оцениваем должность, мы оцениваем исключительно должность;
  • Когда мы оцениваем должность, мы не смотрим на рынок. Мы не принимаем во внимание, что должность дефицитна на рынке;
  • Мы исключаем текущее вознаграждение должности.

Для чего используется оценка должностей.

  • Для прояснения эффективности организационной структуры: уровня подчинения, логики подчинения, количества подчиненных;
  • Насколько человек в должности адекватен этой должности. Насколько он ей соответствует и была ли эффективна его работа на этой должности;
  • Для того, чтобы построить систему вознаграждения (в частности, для понимания внешней и внутренней справедливости);
  • Для карьерного планирования;

С помощью оценки должностей можно влиять на эффективность работы организации.

Оценка должностей по методологии Hay Group

Бально-факторный подход являются самыми популярными в мире (одним из инструментов например являются подстановочные таблицы Hay Group или методика Strata PwC и др.). В них все достаточно логично и просто для понимания, они фундаментальны и могут ответить на любой вопрос, который может возникнуть в организации о должности. Эти методы очень рациональны. Так например в методике подстановочных таблиц описываются такие факторы, как:

  • Знания и умения. Это то, без чего невозможно решать вопросы.
  • Процесс решения вопросов. Это сам процесс решения вопросов.
  • Ответственность. То, что получается с использованием знаний и умений в процессе решения вопросов. Мы получаем некий итог, который мы ожидаем от нашей должности.
Оценка должностей Hay Group

Основа оценки должностей по методологии Hay Group

В основе метода лежит утверждение, что минимальная разница, которую в принципе человек ощущает – это изменение любого фактора на 15%. И если посмотреть инструменты, то разница между любыми цифрами (каждым аспектом) будет именно 15%. И еще одна особенность: с точки зрения методологии 15% — это один шаг. И если между должностями разница один шаг, то это незначительная разница. Переход сотрудника с должности на должность в один шаг – это обычное явление. Если переход с должности на должность составляет два шага, то это становиться ощутимым, но достижимым (для сотрудника – это вызов). Если три, четыре шага – это огромная разница. Это очень рискованное продвижение. Данный принцип заложен в классификации должностей. Понимание разницы между должностями в шагах помогает нам при карьерном планировании.

Бально-факторные таблицы — это рабочий инструмент. В них присутствует пошаговость оценки начинается со знания и умения или других параметров. Параметры оцифрованы и имеют собственную логику анализа и оценки. Таблицы предусматривают инструменты для проверки правильности оценки должности.

Результат оценки должностей по методологии Hay Group

На выходе работы с бально – факторными методами у нас получаются пункты (или баллы), как результат оценки должностей.  Они присваиваются должности. И как раз мы их и сравниваем, когда сравниваем должности в организации. Самое главное, что, если мы пользуемся одной методологией на территории всей нашей страны или мира, мы можем легко сравнивать должности любого уровня в любой точке нашей планеты.

Не обязательно сравнивать должности на основе пунктов. Например, можно провести сравнение на основе метода «Job pricing», где сравниваем функционал должностей. Можно сравнивать целые семьи. Нам кажется с оценкой должностей и грейдами проще: их проще коммуницировать.  Грейды — это объединения должностей, которые сходны по своему весу и значимости для организации.

Именно на основе полученных пунктов выстраиваются грейды в компании. Здесь важно отметить, что не все компании работают в системе грейдов. Это определенная философия.

, ,
Грейдирование должностей при построении системы вознаграждения
Грейдирование и оплата труда
Оценка должности и грейдирование
Оценка должности и грейдирование

Похожие записи

Классификация должностей и оценка должностей

Классификация должностей

 Классификация должностей – простая методология, которую можно использовать как альтернативу методике оценки должностей. Ее можно использовать везде: в бизнесе, в государственных структурах и т.д.

Оценка должности и грейдирование

Оценка должности и грейдирование

 Оценка должностей и грейдирование должностей дают нам возможность не только структурировать вознаграждение в компании. Они показывают взаимосвязь областей ответственности и уточнение операционной модели, а также позволяют проанализировать организационную структуру.

Грейдирование должностей при построении системы вознаграждения

Грейдирование и оплата труда

Грейдинг (или грейдирование должностей) – это оценка должностей с последующим объединением их в группы. Не все компании управляют вознаграждением через систему грейдов. Есть большое количество других методов управления вознаграждением. В этой статье мы поговорим о построении грейдов.

Кафетерий для персонала

Кафетерий для персонала

Кафетерий для персонала – удобный инструмент мотивации персонала. В статье описан опыт альтернативного подхода в построении этого инструмента в практике

Меню