Годовое планирование проектов
Процесс годового планирования

Методика создания календарного плана реализации проекта с использованием инструментов фасилитации

Планирование – это действия, которые должна совершить команда для достижения результата. При этом группа должна взять на себя обязательства и разделить ответственность. В нашей статье мы рассмотрим одну из методик планирования в рамах года. Обращаем ваше внимание – в статье описан именно процесс годового планирования, а не стратегического планирования.

В подготовительный период необходимо обязательно прояснить ответы на следующие вопросы:

  • Что будем планировать
  • На какой срок
  • Какие ограничения у нас есть (важный вопрос о бюджете)
  • Какие у нас есть ресурсы

Прежде чем начинать планирование, необходимо понять какие ограничения у нас есть. То есть мы определяемся с проектом и его ограничениями. Ограничения можно пересматривать в процессе планирования. Процесс планирования в данной структуре идет от нескольких часов до нескольких дней. При этом он может идти непрерывно, а можно делить процесс планирования на модули по 2-3 часа и встречаться с группой с определенной периодичностью.

После открытия сессии уточняем какой сегодня день и ставим точку отсчёта. То есть если планируется год, то он закончится… важно указать точную дату!

Процесс годового планирования: Общая обстановка и победный круг

Представим, что прошло время. Поставим обе стопы на пол. Закроем глаза. Итак: сегодня…. через… дней… будет…. Прошло время и нам все удалось. Посмотрите, что за образы, что за идеи к Вам приходят. Запишите пару образов, которые к Вам пришли, чтобы их запомнить.

Процесс годового планирования: самое важное и интересное в этой методике — это существование круга победителей (Победный круг). Желательно привести пример из реальной жизни или из жизни участников. Например – скачки, ипподром. Когда завершаются скачки, в центре поля есть круг – круг победителей. В нем оказываются три фигуры:

  • Лошадь
  • Жокей
  • Владелец

Обсудите между собой за своим столом свои образы, мечты и три вещи:

  • Каков круг Ваших победителей (кто в кругу?)
  • Как Вы поймете, что попали в круг победителей?
  • Как Вы видите успех проекта?

Далее мы просим участников группы поделиться своими образами. В предыдущей методике мы рассказывали о том, что фасилитатор (либо его помощник) записывает основные идеи в общий круг: то, что говорят люди.

Победный круг при планировании

В описываемой методике рассмотрим вариант, когда каждой команде мы раздаем фасилитационные карточки (это могут быть круги, прямоугольники или квадраты – форма неважна). Команды записывают на них свою цель (одна карточка – одна цель).

Просим команды прочитать одну из тех карточек (только одну!), которые у них есть и которая больше всего нравиться. Карточки клеим в общий круг, который Вы очертили на флип–чарте.

После того как все выскажутся, просим команды прочитать те карточки, которые осталось. И если у команды есть желание, то дополнительно клеим выбранные понравившиеся карточки в общий круг. Если есть идеи, которые непонятны членам группы, просим авторов разъяснить их.

Выбор ключевых целей в видении

Далее обращаемся к группе:

«Посмотрите на этот общий круг (с наклеенными фасилитационными карточками) и постарайтесь почувствовать себя через 90 дней. Когда Вы смотрите на все вот эти карточки – найдите 3 – 4, с которыми Вы все будете согласны. Возможно, кто-то захочет написать еще одну карточку».

Далее можно задать вопросы:

  • Какие самые важные карточки, которые отражают различные аспекты общего успеха?
  • Есть ли что-нибудь, что ещё должно обязательно быть?

Когда мы планируем действия, мы должны хорошо понимать куда мы стремимся и к чему мы стремимся. Важно то, что мы начали прокладывать путь (маршрут), стремиться и двигаться к цели. Отличие от видения: видение — это мечты и они, как правило, лежат за рамками одного года. В данной методологии цели не должны превышать один год, иначе может потеряться ясность цели. При стратегическом планировании (за рамками одного года) мы используем другие методологии, которые нам позволяют увидеть потрясающие цели.

Важно! При работе с целями в этой методологии мы говорим не о достижении консенсуса, а о достижении некоторых договоренностей.

На следующих этапах мы будем проверять насколько наше представление отвечает реальности. И обо всех ли препятствиях, с которыми можем столкнуться, мы подумали.

Выбранные карточки (это может быть 3 – 4 карточки) – это то куда мы хотим попасть. Далее переходим к изучению существующей ситуации.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по фасилитации стратегических сессий, сессий годового планирования и обучению фасилитации.
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com

Процесс годового планирования: Существующая ситуация

Предлагаем участникам обратится к текущей ситуации. Каждому предлагаем самостоятельно подумать о ситуации, в которой находится команда (компания) и то куда мы стремимся.

Подумайте какие стороны есть у Вас лично, которые помогут попасть в образ будущего. Какие слабости, которые помешают команде эффективно двигаться к образу цели и какие угрозы могут появиться из-за слабости.

Подумайте сначала самостоятельно, а затем командой сформулируйте:

  • Две сильные стороны, которые приведут команду к успеху (выделить две сильные стороны, которые очень важны в проекте)
  • Две слабые стороны, которые могут угрожать победе команды (назовите две слабости, с которыми нужно обращаться осторожно прежде всего!)
  • Две выгоды от плана действий (нужно назвать две или три карточки, которые лучше всего представляют наши выгоды)
  • Две угрозы (потенциальные опасности для успешного выполнения задания)

Сильные и слабые стороны – это стороны, которые у нас сейчас есть. Это и про себя, и про нас. Выгоды и угрозы – это то, что может возникнуть. В текущей ситуации их еще нет. Но когда мы рассматриваем путь к достижению результата мы понимаем, что есть вещи, которые могут возникнуть (скорее всего возникнут). Выгоды, которые могут появиться – поддерживают динамику нашего движения. Учет появления угроз, поможет нам скорректировать наш курс.

Структура обсуждения текущей ситуации

На этот шаг можно потратить до пяти или шести часов. Здесь есть вариант обсудить в группе одну из сторон (или все). Потом разделиться и пообщаться с другими членами группы. Зафиксировать их мнение и их ответы на Ваши вопросы. Здесь нужно решить, насколько глубоко Вы хотите погрузиться. Это действие важно, так как здесь нужно обратить внимание не только на результат, но и на процесс. Эта работа позволяет увидеть, насколько участники разные и насколько они сходятся.

Мы, в своей практике также используем упрощенный вариант мирового кафе (или «вертушку»: до трех переходов). По окончанию работы в малых группах каждая команда должна представить (записать на карточки) две сильные стороны, две слабые стороны, две выгоды и две угрозы (если команда работала сразу над всеми полями). Карточки размещаем на нашей стене в соответствующих квадрантах или на заранее подготовленных листах флип – чарта.  Приглашаем участников зачитать сильные стороны, слабые и т.д. Спрашиваем у группы все ли понятно (обязательно!). Просим выделить из перечисленных (в каждой группе) две-три самых важных карточки, которые отражают текущую ситуацию.

В сильных сторонах: спрашиваем все ли понятно и просим выделить две-три карточки, отражающие нашу силу в текущий момент.

В слабых сторонах мы спрашиваем о том все ли понятно и просим выделить две-три карточки чего нам стоит опасаться больше всего!

Выгоды от плана действий. Спрашиваем все ли понятно и просим выделить две-три карточки, которые отражают наши выгоды.

Угрозы. Спрашиваем все ли понятно и просим выделить две-три карточки с наивысшими угрозами для нашего проекта.

Это упражнение показывает разнородность группы и то, в чем группа сходится. При этом мы проверяем наш общий круг (наши цели): мы как бы балансируем наше нынешнее состояние с нашей надеждой (нашими целями) и нам важно найти то, что критично важно для группы при достижении результата. Возможно, после этой работы останутся те же карточки. Возможно, участникам захочется их переформулировать более ясно и более измеримо, основываясь на реальной ситуации, созданной командой.

На этом этапе мы можем остановить сессию, если нам нужно глубоко погрузиться в проблемы команды. Соответственно мы закрываем сессию, а затем в начале новой сессии ее открываем в соответствии с основными правилами ведения фасилитационной сессии.

В перерыве между сессиями мы работаем с членами группы (команды) методикой картирования проблем команды. Время, которое мы тратим: один час на одного человека. Более подробно об этом методе можно прочитать здесь.

Эта техника позволяет провести осознание проблем, которые есть в команде (в группе участников), позволяет выделить основные проявления, причины проблемы и сделать предложения по работе с причинами и с проявлениями проблем в команде.

Проведя эту работу, участники группы могут продолжить работать со своими сильными и слабыми сторонами, проанализировать, исходя из полученного материала, командные цели и обязательства (если команда уже их озвучила).  При этом участники получают полное представление о тех возможных трудностях, которые могут возникнуть при достижении целей и обязательств.

После прояснения ситуации мы возвращаемся к нашему кругу победителей. Участники задают себе вопрос:

  • Какие наши обязательства на планируемый период?

Мы обсуждали ранее образы, которые казались команде самыми сильными в образе успеха. Предлагаем их посмотреть и прочитать вслух. Если мы убеждаемся, что выбор команды верен, то мы переходим к следующими этапу.

Работа над сильными и слабыми сторонами команды

Процесс годового планирования: Групповое обязательство

Обязательства должны быть измеримым. Иногда их называют KPI. Если Вам это не нравится – не переживайте! Мы с этим поработаем дальше.

Предлагаем участникам «встать» в точку конца нашего проекта:

«Представим, что мы находимся в кругу победителей и мы выиграли. Какие у нас есть подтверждения того, что мы выиграли? Нам нужно найти два или три таких подтверждения. Хотите это обсудить со своим столом? Обсудите со своим столом, какое измерение является самым важным для Вас! Используйте свои сильные стороны, потенциальные выгоды, избегая слабые стороны и опасности».

Если группа захочет больше измерителей успеха – хорошо! Но лучше сфокусироваться на 2-х или 3-х измерениях.

Следующая часть процесса заключается в том, что KPI должны быть всем понятны и ясны. Каждую группу просим выйти к фасилитационной стене и представить свои измерители успеха!

Задаем вопрос: «Всем ли ясно то, о чем рассказала группа. Если у кого-то другие предложения? При обсуждении Вы можете менять свои KPI.»

После презентации всех показателей просим всех участников подойти в стене и познакомиться с результатами работы всей команды.

Можно задать вопросы:

  • Как много показателей Вам необходимо для измерения успеха? Можно оставить все.
  • Какой требуется успех (какой образ успеха) по истечению установленного времени?
  • И если мы выполним все эти KPI, то придем ли мы к окончательному результату или нет?
  • Наверно все, что здесь написано (KPI) – совершенно. НО стали бы Вы делать это в реальной жизни?
Ответственность или KPI

На этом этапе важно, что:

  • Все KPI понятны и все участники команды с ними согласны и готовы их принять
  • Понятно, как каждый пункт будет измерен

Участникам нужно четко определиться, что показатели успеха измеримы и после окончания проекта они четко бы понимали, что достигли результата. Если кто-то не согласен, то тогда спрашивают о том, что нужно изменить чтобы участник поменял свое мнение. Главное, чтобы участники договорились о том, как они будут измерять успех.

Фасилитатор отслеживает, что группа четко определяется с показателями будущего успеха. После завершения выбора показателей группа подводит итог проделанной работы.

Фасилитатор задает вопрос группе:

  • Если это действительно показатели успеха, то готовы ли участники группы в установленное время посвятить свою жизнь достижению этих показателей?

Это закрытый вопрос. Так редко делается в фасилитации, но фасилитатор делает это здесь осознанно, так как такой вопрос в данной ситуации уместен.

В заключении хочется сказать, что участники по-разному воспринимают свои обязанности: кто с радостью, а кто не совсем. Нам важно понимать, что взятие на себя ответственности — это не всегда радостное событие.

Двигаясь дальше, в процессе годового планирования, мы начинаем работать с действиями, которые нам понадобятся для того, чтобы участники достигли показателей будущего успеха. Сейчас мы будем выяснять как нам попасть из одной точки в другую. Имея показатели, мы будем сейчас работать с действиями, чтобы воплотить их в жизнь.

Если Вы не знаете, что делать, то сделайте что-нибудь и тогда произойдет что-то новое! 😊

Обсуждение текущей ситуации

Процесс годового планирования: Ключевые действия

Следующий наш шаг – это создание действий и формирование из них кластеров.  Действие – это что-то существенное, что мы можем предпринять, двигаясь к обязательствам, которые мы выбрали.

Формируем группы по обязательствам. Например, четыре обязательства – четыре группы. При этом говорим, что каждая группа думает о всех обязательствах, но результат показывает по обязательству, которое было выбрано этой группой. Сначала каждый самостоятельно выполняет эту задачу, а потом это обсуждается в группах. Это метод MeWeUs о котором можно прочитать здесь.

Почему распределяем?  Из нашей практики часто бывает, что если попросить писать действия на все обязательства, то участники хорошо прописывают действия на первые обязательства, а на последние как правило не хватает времени. При таком администрировании процесса мы точно уверены, что все обязательства будут проработаны и по ним будет представлен результат (в предыдущем варианте проведения мы рассказывали о другом подходе).

Кластеризация действий

Каждая группа создает 6 – 8 карточек с действиями. На одной карточке – одно действие. Обратите внимание участников, что на карточке должно быть по 5 – 6 слов, которые описывают действие.

После окончания работы мы просим представить свои действия по схеме: обязательство – действия, которые необходимо предпринять для его достижения.

Далее (если группа до 14 – 16 человек):

  • Просим всех встать и подойти к фасилитационной стене, где наклеены карточки действий.
  • Все участники вместе читают карточки, переходя от одного перечня действий к другому. Если возникают вопросы – спрашивают и уточняют смысл карточек. При обсуждении карточек могут появиться дополнительные карточки с действиями, которые могут вносить дополнения в ясность действий.
  • После ознакомления с карточками просим участников сформировать кластеры. Кластеры – это группы с хорошо сочетающимися действиями (например, исследование рынка)
  • У нас получились различные кластеры с различным масштабом действий. Мы смотрим какие действия может выполнять одна и та же команда.
  • Возможно, останутся карточки с действиями, которые не попали в кластеры. Просим участников подумать и разместить их в сформированные кластеры. Желательно, чтобы все карточки, которые группы создали, были размещены в кластерах и были понятны группе.
  • Затем фасилитатор спрашивает, указывая на любой кластер: «О чем этот кластер? Как назовем вот этот кластер? Над чем работают люди в этом кластере?» Обозначаем названия кластеров.

Итак, у нас получилось, например, шесть кластеров – создаем шесть команд.  Команды можно создавать по желанию, если заранее нет договоренности с заказчиком. Здесь мы делаем перерыв, чтобы проговорить этот вопрос с заказчиком. Выясняем на перерыве у заказчика: есть ли такие участники, которые обязательно должны работать с определенной темой, чтобы она была правильно спланирована (тот, кто просто обязательно должен быть в этой группе и обладает необходимой экспертизой) или просто назначаем людей (назначение делает заказчик 😊).

После перерыва заказчик назначает на каждый кластер лидера: «Вот ты – ты знаешь, как это делать, поэтому возглавишь эту команду». Лидеры набирают себе команду.

Если команды формируем по желанию, то задаем вопросы участникам:

  • Есть кто-то, кто хотел бы быть в конкретной команде? Есть кто-то кто считает, что он должен быть именно в этой команде и поработать именно с этим кластером?

Сначала для каждого кластера выбирается один участник. Все, кто вызвался – они не являются лидерами команд (если их только не выберут лидерами в процессе работы команды). К тем, кто вызвался (или является экспертом) присоединяются все, кто хочет работать по выбираемой теме.

Важный момент – мы не можем иметь команду меньше трех человек.

После создания команд участникам предлагают подойти и забрать свои карточки. Но прежде, чем раздать карточки – сфотографируйте их!

Кластеризацию карточек можно выполнить другим способом, например, методом консенсуса. Об этом можно прочитать здесь (статья в разработке).

Далее команда работает с действиями из своего кластера и определяет уровень детализации действий. Команда составляет план из действий и формирует ключевые показатели измерения успеха на установленный срок планирования по этим действиям.

Кластеризация действий и выход на проекты

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по фасилитации стратегических сессий, сессий годового планирования и обучению фасилитации.
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com

Отслеживание внедрения

Важно отслеживать выполнение действий по проекту. Необходимо установить сроки встреч для обмена достижениями, опытом и контролем за планом.

Если в случае необходимости потребуется скорректировать план, то можно воспользоваться вышеописанной методикой и провести сессии корректировки плана.

Следует обязательно продумать вопрос информирования участников о прогрессе в проектах. И не забываем о мотивации (признание, празднование успехов) членов команд.

Балансировка ресурсов и сроков проекта

Процесс годового планирования: Основные шаги методологии

Давайте подведем итоги. Процесс годового планирования имеет следующие шаги:

  1. Определяемся с точкой, в которой мы находимся
  2. Определяемся с образом победы (победный круг)
  3. Определяемся с текущей ситуацией. Могут быть разные взгляды у участников группы. Здесь они делятся с друг другом и узнают возможно для себя что-то новое
  4. Возвращаемся к обязательствам. Можно консолидировать все обязательства на одном листе бумаги
  5. Планирование действий. Все их вырабатывали, затем прикрепили к стене. И это называется неформальной кластеризацией (разбиение на кластеры)
  6. Работа с календарем (создание графика)
  7. Финализирование договоренностей. Это должен быть символический процесс. Главное в этом процессе – это взятие обязательств друг перед другом и вместе друг с другом. Человек, которому даются обязательства – это главное должностное лицо этой организации
, , , , ,
Инструмент стратегической сессии
Решение проблем бизнеса

Похожие записи

Начало работы с картированием проблем

Решение проблем бизнеса

Многие проблемы организаций универсальны вне зависимости от стран или отраслей. Методология картирования проблем универсальна и она позволяет найти решение проблем бизнеса. Ей можно пользоваться как в бизнесе, так и в государственном секторе. При использовании этой методологии мы ничего не решаем, а всего лишь диагностируем. Одна из наших задач, чтобы люди остановились и подумали, что происходит.

Стратегическое планирование

Инструмент стратегической сессии

Все четыре вида диверсификации усложняют организационную структуру компании. В этой структуре есть верх (корпоративный центр) и работающие отраслевые бизнес единицы.

Этапы стратегического планирования

Этапы стратегического планирования

Во время анализа фаз консолидации отрасли на этапах стратегического планирования вырабатываются отраслевые стратегии. Наш краткий обзор составлен на основании различных статей в различных источниках и является рекомендательным при подготовке к сессиям стратегического планирования.

Компетенции сотрудника - важный элемент эффективности персонала

Компетенции сотрудника

Мы обратили внимание на интересный инструмент при работе с группой: Lego Serious Play. Использование Lego Serious Play в формировании модели компетенции сотрудника или компетенций команды (или группы сотрудников) позволило создать качественную модель компетенций с последующей возможностью использования этой модели для управления эффективностью работы сотрудников.

Структура фасилитации группы

Фасилитация группы

 Фасилитация группы – это этапный процесс. Важно соблюдать последовательность этапов, внутреннюю структуру этапов, правильно подбирая инструменты фасилитации

Фасилитационная сессия

Фасилитация что это такое Часть 2

Продолжаем разбираться и отвечать на вопрос фасилитация что это такое. Мы продолжаем нашу статью о структуре фасилитационной сессии (что такое фасилитационная сессия).  Но прежде, чем двинемся дальше давайте вспомним основы. Фасилитация – это процесс управления обсуждением. Процессом мы (фасилитаторы) управляем через методы, инструменты. Фасилитатор – это специально обученный человек, который знает эти приемы, способы и весь процесс обсуждения (то, как он структурирован). Фасилитатор знает, как можно пройти путь до результата, а люди, как правило, могут создать результат.

Меню