Разработка модели компетенций Метод критических инцидентов

Разработка модели компетенций

Метод критических инцидентов

Метод критических инцидентов – это техника интервью для исследования значимых (не стандартных) событий, которые произошли на работе. Они выделяются из общего фона работы: значимы и запомнившиеся. Это один базовых методов разработки модели компетенций.

Либо это был успех, либо это негативное событие, которое привело к провалу, неуспеху и неудаче. Эта техника позволяет исследовать поведение, навыки и установки работников в сложных производственных ситуациях при моделировании компетенций. Метод действительно хорош, если при выборе инцидента учитывается:

  • Событие произошло не более двух лет от времени, когда проводится интервью (лучше рассматривать событие, которое произошло полгода – год назад, пока еще не забылись детали);
  • Событие (или ситуация) свершилось (завершилось к настоящему моменту);
  • Произошло с непосредственным участием респондента, и он мог оказывать непосредственное воздействие на ситуацию (это очень важно!).

Какой инцидент «хороший» а какой «плохой» – сказать сложно. Мы просим, чтобы респонденты выбрали из своей практической деятельности два случая, связанных с процессами (задачами) и два случая, связанных с людьми. Это нам помогает при формировании компетенций из блока «Управление задачами» и блока «Управление людьми». При этом нужно выбрать две ситуации «успеха» и две ситуации «не успеха», т.е. у нас получается не более четырех ситуаций (две: успешная и не успешная с процессами и две: успешная и не успешная с людьми). Например, организация работы в проекте и обратная связь сотруднику по критической ситуации. Если респондент неуютно себя чувствует при постановке вопросов о позитивных и не успешных ситуациях, мы просим рассказать ситуацию, которой человек гордиться и ситуацию в которой он себя не комфортно чувствовал и хотел бы ее изменить.

Разработка модели компетенций: важный момент (!) Для подготовки к интервью и снятию первичного напряжения мы рассылаем участникам этого интервью письмо, в котором объясняем, с чем они столкнуться на интервью и как к нему подготовиться. Интересный факт из нашей практики: люди часто не читают это письмо, а разговаривают (если такая возможность есть) с теми, кто такое интервью уже прошел. На вопрос уже на встрече: «Читали письмо?» честно отвечают: «Нет». Хотя некоторые сотрудники все-таки иногда приносят кратко записанные инциденты.

Тому, кто будет проводит подобное интервью, необходимо подготовиться, а именно изучить виды деятельности и области ответственности должности (а если проще – знать, чем должность занимается). Это помогает понять относится инцидент к функционалу должности или нет. Если такая информация отсутствует, в начале интервью необходимо задать респонденту вопросы об основных областях ответственности его должности. Уточнив области ответственности, мы можем задавать точечные вопросы по областям ответственности в конце интервью, если у нас собрано недостаточно материала для анализа.

Теперь ответ на вопрос: «А кого интервьюировать?». На интервью мы обычно берем «успешных и средних» сотрудников с позиций на которые мы моделируем компетенции. «Звезд» лучше не интервьюировать. То, что может сделать звезда, повторить сложно или поведение может быть «не релевантное» работе. Они иногда сами не могут точно описать почему они успешны в работе. Желательно чтобы данное интервью прошли не менее 25% сотрудников из всех, находящихся на должности, под которую составляется модель компетенций. При этом необходимо, чтобы сотрудники уже отработали не менее года на данной должности и у них накопился определенный опыт.

Метод критических инцидентов Структура проведения интервью

Устанавливаем контакт. Рассказываем кратко, что будет сейчас происходить и, что человек должен нам рассказать (краткие требования к инциденту). А дальше просим выбрать, что будет рассказывать сотрудник: лучше предложить построить логику построения следующим образом: начинаем с позитивного случая, затем негативный опыт и заканчиваем на позитиве.

Во время интервью мы задаем структуру и «ведем» респондента по структуре интервью. Получаем общее представление о критическом инциденте. Выясняем где, когда произошло это событие и по каким причинам.  Как давно было это событие? Кто принимал участие и какое участие в этом инциденте принимал респондент. Выясняем: завершена ли ситуация на текущий момент и чем она закончилась.

Скрупулёзно выясняем с чего все началось. Делим совместно с респондентом инцидент на этапы. Разделив на этапы, мы начинаем опрашивать очень подробно, что человек конкретно делал на каждом этапе. Какие знания и навыки ему понадобились. Важно (!) все время направлять респондента на рассказ о том, что именно ОН делал на обсуждаемом этапе.

Разработка модели компетенций: критическое замечание – управляйте интервью! Если интервью управлять не будете, Вы углубитесь в детали, которые Вам могут оказаться бесполезными на этапе анализа!

Возможна ситуация, когда мы возвращаемся к началу ситуации и уточняем детали, если нам не представляется ясно «картинка» действий респондента. Как глубоко «копать»? До тех пор, пока мы не увидим четко поведение, описываемое через глаголы!

Показатель качественно проведенного интервью тогда, когда мы, без участия респондента, на основе полученной информации, можем точно смоделировать ситуацию, которая произошла.

После подробного описания инцидента мы переходим к уточняющим вопросам:

  • В чем сложность ситуации?
  • Что мешало для решения ситуации?
  • Что помогало в ситуации?
  • Что позволило справиться с этой ситуацией?
  • Какие выводы сделал для себя после этой ситуации?

Разработка модели компетенций. На что нужно обратить внимание

Используя инструмент метод критических инцидентов важно (!): ответы, на приведенные выше вопросы должны относиться к респонденту, а не к «внешним силам». Например: «В чем сложность для респондента?». Ответ: «Было жарко или холодно» – не подойдет. Нас интересует что именно мешало ему: «Не подготовился к разговору, не знал достаточно глубоко тему обсуждения и т.д.».

Систематизируем и уточняем знания, навыки, способности, которые потребовались для решения ситуации. Внимание! Будьте осторожны и не уходите очень глубоко в знания – потеряете время!

Вопросы можно задавать как в общем к ситуации, так и к частным этапам описываемого инцидента.

Мы в своей практике редко задаем вопросы об эмоциях и переживаниях, так как это не давало нам какой-либо интересный результат (хотя в классической модели интервью по критическим инцидентам рекомендуется это делать).

Мы для себя выделили перечень вопросов, которые мы обязательно задаем при данной технике сбора информации:

  • Что потребовалось от Вашего поведения для успешного решения ситуации и это было сложно для Вас?
  • Что потребовалось от навыков?
  • Что Вы конкретно делали в данной ситуации и что бы Вы сделали по-другому (очень важный вопрос, так как позволяет получает получить поведенческие индикаторы)?

В случае негативной ситуации мы обязательно спрашиваем о том, чего не хватило для того чтобы успешно завершить ситуацию. Что человек хотел бы сделать по-другому, чтобы ситуация закончилась позитивно.

Во время разговора мы не ведем аудиозапись.  Это не запрещается технологией – и, если Вы решите это делать – обязательно спросите разрешения у респондента. Мы внимательно слушаем, записываем все максимально подробно и как можно больше глагольных форм (именно они потом будут основой поведенческих индикаторов). Иногда испытываешь разочарование, когда берешь во время аналитики протокол интервью коллег, а из него практически нечего взять: описания действий через глаголы отсутствуют.

Время, которое тратится на данный вид сбора информации: 1,5 – 2,0 часа. После этого времени, как респондент, так и интервьюер устают и продуктивность интервью снижается.

При использовании инструмента метод критических инцидентов важно! Мы не переходим на консультацию по описанному случаю, не критикуем и не ищем способы возможных решений. Слушаем, слушаем и еще раз слушаем, задавая вопросы.

Разработка модели компетенций на этом не заканчивается. Об анализе материалов можно прочитать вот здесь анализу. А в следующей статье мы поговорим о Методе репертуарных решеток.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по созданию модели компетенций.
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Александровичу Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com

Фасилитационная сессия
Фасилитация что это такое Часть 2
Создание моделей компетенций. Репертуарные решетки.
Создание моделей компетенций. Репертуарные решетки

Похожие записи

Компетенции сотрудника - важный элемент эффективности персонала

Компетенции сотрудника

Мы обратили внимание на интересный инструмент при работе с группой: Lego Serious Play. Использование Lego Serious Play в формировании модели компетенции сотрудника или компетенций команды (или группы сотрудников) позволило создать качественную модель компетенций с последующей возможностью использования этой модели для управления эффективностью работы сотрудников.

Проектирование новых компетенций

Проектирование компетенций

Модель компетенций должна быть живая и изменяться вместе с изменением бизнеса. Пожалуй, самый простой и наглядный маркер актуальности модели компетенций – оценить через модель компетенции лучших.

Процесс формирования компетенций

Процесс формирования компетенций

В этой статье мы опишем, как подготовить итоговую модель компетенций к тестовому использованию (проведение валидизации). Итак, модель компетенций собрана. Члены рабочей группы неоднократно проводили ее корректировку. Пора проводить испытания модели. Но как?

Создание моделей компетенций. Репертуарные решетки.

Создание моделей компетенций. Репертуарные решетки

Метод репертуарных решеток, пожалуй, самый интересный инструмент в сборе информации для моделирования компетенций. Он же и самый трудоемкий. Но, информация, которую мы получаем в результате использования этого метода, весьма информативна.

Фасилитационная сессия

Фасилитация что это такое Часть 2

Продолжаем разбираться и отвечать на вопрос фасилитация что это такое. Мы продолжаем нашу статью о структуре фасилитационной сессии (что такое фасилитационная сессия).  Но прежде, чем двинемся дальше давайте вспомним основы. Фасилитация – это процесс управления обсуждением. Процессом мы (фасилитаторы) управляем через методы, инструменты. Фасилитатор – это специально обученный человек, который знает эти приемы, способы и весь процесс обсуждения (то, как он структурирован). Фасилитатор знает, как можно пройти путь до результата, а люди, как правило, могут создать результат.

Меню