Создание моделей компетенций. Репертуарные решетки.

Создание моделей компетенций. Репертуарные решетки

Метод Репертуарные решетки

Метод репертуарных решеток, пожалуй, самый интересный инструмент в сборе информации для моделирования компетенций. Он же и самый трудоемкий. Но, информация, которую мы получаем в результате использования этого метода, весьма информативна. Обращаю Ваше внимание – это метод структурированного интервью, выясняющий ключевые характеристики для эффективного выполнения работ.

Не будем долго писать об истории данного метода (это именно те решетки, которые предложил американский психолог Джордж Келли), а перейдем к практической части использования данной методологии в моделировании компетенций.

Мы используем репертуарные решетки для сравнения сотрудников, которые работают вместе, чтобы определить качества, способствующие успеху в работе.

Наиболее успешным метод можно считать при использовании у среднего уровня менеджмента. По мере рассмотрения более высоких должностей, готовность респондента проводить анализ становится проблемой.

Время проведения данного исследования до двух часов. В практике мы часто встречали ситуацию, когда респондент просил продолжить процедуру во время следующей встречи. Это возможно – главное, чтобы эта встреча состоялась как можно раньше. Мы обычно вторую сессию стараемся проводить на следующий день. Качество результата от этого не страдало.

Данный метод можно комбинировать с методом критических инцидентов.

Подготовка к проведению интервью в методе Репертуарные решетки

Прежде всего надо определиться: кого интервьюируем. На интервью по методу репертуарные решетки мы приглашаем, как правило, руководителя. У руководителя должны находиться в подчинении не менее 6 человек, которых руководитель хорошо знает; знает то, как они выполняют работу. Идеальное количество – это 10 человек. В это количество попадают как лучшие, так и худшие.

Перед интервью мы просим руководителя создать карточки, на которых он записывает имя сотрудника и ставит цифру (ранг) сотруднику. При этом наименьший ранг (1, 2 и т.д.) получает успешный (лучший) сотрудник, а наибольший ранг будет иметь самый не успешный сотрудник.

Репертуарные решетки.Подготовка к проведению метода

Желательно брать 50% успешных сотрудников и 50% неуспешных сотрудников. Успешность или не успешность определяет сам менеджер по критериям (его субъективная оценка), которые он выбрал сам.

Заранее необходимо подготовить бланки для регистрации результатов.

Методика проведения интервью

При проведении метода репертуарные решетки мы чаще всего берем в сравнение пару успешных сотрудников и одного из группы не успешных сотрудников. Затем задаем вопрос: чем эти два сотрудника похожи друг на друга в способах выполнения работы (достижения результата) и чем третий отличается от них по этому качеству. (например: пара успешных всегда выполняет работу в установленные сроки, а третий – постоянно задерживает/срывает сроки выполнения задачи). При этом мы спрашиваем о приведенном отличии в сравнении: оно повышает качество (эффективность) выполнения работы или является нежелательным вариантом выполнения задач. Интересен тот факт, что иногда «лучшие» похожи друг на друга не лучшим вариантом выполнения работ. Ставим соответствующую пометку в протоколе. При этом мы получаем через вопросы, как положительное поведение, так и отрицательное (неэффективное). Полученные результаты заносим в подготовленную форму.

Конструкты (в нашем контексте – это описание разницы в поведении), которые мы получаем в ходе интервью – это будущие поведенческие индикаторы для компетенций.

Для того, чтобы не повторяться в вариантах сравнения, мы обычно помечаем галочкой в таблице тех сотрудников, кто похож; и крестиком того сотрудника, которого противопоставляем.

Репертуарные решетки Вариант выбора при проведения

В таблице «К» это – D (дискриминанта) = Σ успешных сотрудников – Σ неуспешных.

В следующем выборе мы можем взять двух неуспешных сотрудников и сравнить их с успешным сотрудником и т.д. Если респондент затрудняется, то мы можем поменять компоновку выбора. Нам важно найти ту комбинацию, в которой мы можем получить информацию. Если с трудом формируются конструкты, то можно компоновать в произвольном порядке (не обязательно успешных с успешными).

После выделения разницы в поведении (конструкта) в методике репертуарные решетки необходимо провести ранжирование от наиболее успешных к наименее успешным по данному признаку (ранжирование проводится сразу после выявления признака (качества)). Если в исследовании 10 человек для формирования конструкта, то ранжирование проходит от одного до семи (семь – максимальное количество рангов!). Если у Вас меньше 10 человек (можно брать в исследование только четное количество человек, то следующее количество – 8 человек).

Правило ранжирования, при использовании метода репертуарные решетки, которое мы используем: количество рангов должно быть n-2, где n это количество человек, взятых в исследование. Т.е., например, у нас 8 человек, то тогда количество рангов 6. Если 6 человек, то количество рангов 4. Еще раз обращаем внимание, что брать в исследование менее 6 человек не корректно. Лучше отказаться от проведения репертуарных решеток. НО, максимальное количество рангов – 7 (при 10 участниках исследования). Наилучший вариант для проведения репертуарной решетки – 10 человек.

Ранжированные оценки заносим в таблицу. Таким образом получается, что по каждому признаку (качеству) у нас есть ряд оценок, который представляет собой ранжирование сотрудников по выделенному признаку (качеству). Важно (!): не больше 2-х человек на один ранг и должны встречаться все используемые ранги! Если вернуться к нашему примеру по выполнению работ в установленные сроки, то мы просим проранжировать всех 10 сотрудников (если их 10) (по рассматриваемому признаку (качеству) – 7 наивысший ранг и 1 наименьший ранг), соблюдая выше описанные принципы.

Репертуарные решетки Таблица выбора для сравнения

В таблице желтым цветом помечены успешные сотрудники (их 50%).

Процедура составления конструктов идет до тех пор, пока респондент будет в состоянии составлять конструкты. Важно, чтобы не было повторений в конструктах. Обычно, в нашей практике, респондент может легко определить 20 – 22 конструктов. Ограничений нет. Чем больше, тем лучше.

Ранги нам нужны для расчета дискриминанты. Вообще, дискриминация – это использование оценок в рамках решетки, чтобы идентифицировать ключевые конструкты. Дискриминанта рассчитывается как разница между суммой рангов успешных и суммой рангов неуспешных. Дискриминанта показывает насколько хорошо дифференцируется признак. Чем выше результирующая разница, тем лучше дискриминация. Для определения высоких дискриминант в рамах отдельной решетки используют термин средняя дискриминация. Средняя дискриминация –  это сумма дискриминаций всех конструктов в решетке деленное на число конструктов. Конструктам, показывающим дискриминацию выше средней, дается более высокий приоритет.

D1 (дискриминанта 1) = Σ успешных сотрудников – Σ неуспешных сотрудников.

D͞   (средняя дискриминанта) = ΣD/N где N – количество дискриминант.

В нашей практике мы встречались с очень низкой средней дискриминацией. Это говорит о том, что среди этих сотрудников нет устойчивых паттернов поведения, детерминирующих успешность в работе. Тогда на выходе получается просто модель описания действий сотрудников, а не модель компетенций, связанных с успешностью работы.

Репертуарные решетки. Дискриминационный анализ

Центральной точкой анализа (пересечение оси «Y» и оси «X» является средняя дискриминация). По каждому конструкту отмечаем:

  • по оси «Y» откладываем суммы худших по конструкту;
  • по оси «X» откладываем суммы лучших по конструкту.

На пересечении появляется точка, которую обозначаем кодом. Чем дальше точка от центра, тем лучше дифференцируется конструкт, и он является рабочим. Как правило, все точки (конструкты) будут располагаться в зоне, где сумма лучших выше средней дискриминанты.  Наибольший интерес представляют точки (конструкты), которые находятся в зоне наилучшей дифференциации (сумма худших ниже средней дискриминанты, а сумма лучших выше точки средней дискриминанты).

Вариант анализа репертуарных решеток

Визуально можно увидеть еще одну особенность: близко стоящие точки (конструкты) могут образовывать одну компетенцию, а описание конструкта соответствовать индикатору компетенции (смотри рисунок выше).

После проведенного анализа мы получаем хороший материал, для дальнейшего формирования компетенций. Важно помнить, что из данного структурированного интервью мы не получим саму модель компетенций! Метод репертуарные решетки дает конструкты.  Конструкты – это некоторые убеждения людей с определенной долей субъективизма. Именно конструкты лягут в основу поведенческих индикаторов и затем они в совокупности составят компетенции. А компетенции лягут в основу модели компетенций.

В следующей статья мы расскажем, как собирать саму модель компетенций из полученного материала.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по созданию модели компетенций.
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Александровичу Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com

,
Разработка модели компетенций Метод критических инцидентов
Разработка модели компетенций
Процесс формирования компетенций
Процесс формирования компетенций

Похожие записи

Проектирование новых компетенций

Проектирование компетенций

Модель компетенций должна быть живая и изменяться вместе с изменением бизнеса. Пожалуй, самый простой и наглядный маркер актуальности модели компетенций – оценить через модель компетенции лучших.

Процесс формирования компетенций

Процесс формирования компетенций

В этой статье мы опишем, как подготовить итоговую модель компетенций к тестовому использованию (проведение валидизации). Итак, модель компетенций собрана. Члены рабочей группы неоднократно проводили ее корректировку. Пора проводить испытания модели. Но как?

Разработка модели компетенций Метод критических инцидентов

Разработка модели компетенций

Метод критических инцидентов – это техника интервью для исследования значимых (не стандартных) событий, которые произошли на работе. Они выделяются из общего фона работы. Они значимы и запомнившиеся. Либо это был успех, либо это негативное событие, которое привело к провалу, неуспеху и неудаче. Эта техника позволяет исследовать поведение, навыки и установки работников в сложных производственных ситуациях для формирования модели компетенций

Модель формирования компетенций

Модель формирования компетенций

Материалы собрали. Что дальше? У нас большие стопки протоколов различных интервью. Как все это свести в единую корпоративную модель компетенций? Здесь наступает самый сложный и загадочный этап. Это проведение качественного контент анализа…

Прямые атрибуты Метод моделирования компетенций

Создание моделей компетенций. Прямые атрибуты

Прямые атрибуты. Самый простой метод, с которого мы всегда начинаем. Он «безопасен» для сотрудников, так как практически не требует от сотрудника ничего рассказывать. Для данного метода мы пользуемся конструктором UCF и моделью IMC компании CEB.

Меню